燕子窝

                                                            绩效管理  应如“烹小鲜” nM,B)  
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    绩效管理，反映的是企业对待员工的评价，同时，也关乎一个团体、每位员工的切身利益。如制度过于粗犷，达不到预定效果；手段过于强硬，往往容易事得其反。这就好比大铁锅里烹小鱼，火力过猛、锅铲用力过大，小鱼就会面目全非。 zb< +  
    为使绩效考核工作达到预定效果，锅炉车间从“细”字着手，在对班组效益和员工个人工作绩效考核上加大了挂钩比重，将原车间只考核班组的办法，进一步下放到员工个人，使责、权、利更加明确，更促进了车间的和谐发展。 l_.3K^br  
    以往，由于车间采取的是一项考核全班兑现，考核面仅停留在班组层的办法。导致了责任不明，工作目标不清。在每月奖金发放，以及各类评先推优中，班内每位成员因为任务均相同成绩统归班组，也所以难分伯仲。工作中，推诿、扯皮现象也时有发生，挫伤了队伍凝聚力。 X Aoa$[  
  经过仔细分析和思考之后，车间在《工效挂钩考核办法及实施细则》制定过程中，将各项考核指标及任务细分到每位职工个人。奖惩额度，由过去的最低扣款50元，减少到10至20元。而扣奖范围从原班组考核，扩大至班组责任区内的设备完好率、员工个人劳动保护穿戴、作业环节的巡检步骤，以及工艺纪律执行情况等八个大项56个小项，覆盖比例较以往增加了70%，可*作性也大为增强。 ,Wk&~  
    增大的覆盖面和明确的奖惩额度，如检考核范围内的18个运行班组注射了一支“活性剂”。因为班组成员人人心中有目标，个个肩上有责任，输煤三班在执行修改后的考核标准，以往工作任务不明确、奖惩力度不充足的现象大为减少。每位班组成员目标与责任明确，加之有效的罚款手段，班组凝聚力和向心力不断提高。2008年上半年，该班还被车间评“最佳班组”。 ]9Z}6Bdfq  
    作为车间专业技术人员，17个运行班组的管理层，他们同样也尝到了“细”化管理带来的甜头。对照《工效挂钩考核管理办法及实施细则》的每一项要求，在车间的规定下，他们把从上月25日至本月25日定为一个考核期，每月至少对班组各项任务的完成情况及制度的执行情况，班员各自任务的完成情况进行一次全面检查，最终形成考评依据。 ]JdsK<JNG2  
    目前，车间从专业技术人员、大班长、小班长以及岗位*作人员，人人均有明确的目标与责任，致使相关人员在各类考核过程中，有标准、有制度，成为了车间职工“人人参与企业管理、促进企业和谐发展”的源动力。 /*= ]}M^